营销(4P)策略

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  • 一、产品组合

      (一)、产品线分析

      产品组合又称产品搭配,指卖方出售的产品线及产品项目的组合。 产品组合计划在很大程度上是公司战略计划人员的职责。他们必须对公司市场营销人员提供的信息进行评估,以决定哪些产品线需要发展、维持、收获、撤消。

      产品组合由各种各样的产品线所构成。它可以用广度、长度、深度、一致性来说明。

      产品线是指密切相关的一组产品,因为这些产品以类似的方式发挥功能或销售给同类顾客群,或通过同一类型的渠道销售出去,或同属于一个价格幅度。

      产品线经理需要知道产品线上的每一个产品项目的销售额和利润,以及他们的产品线和竞争对手的对比情况。

      1.产品线的销售量和利润。产品线经理需要了解产品线上的每一个产品项目对总销售量和利润所作贡献的百分比。如果某个项目突然受到竞争者的打击,产品线的销售量和利润就会急剧下降。把销售量高度集中于少数几个项目上,则意味着产品线脆弱。公司必须小心监视并保护好这些项目。产品线经理还应考虑将某一销售不畅的产品项目从产品线上撤除。

      2.产品线的市场轮廓。产品线经理还必须针对竞争者产品线的情况来分析一下自己的产品线定位问题。以一家造纸公司生产纸板的产品线为例。纸板的两个主要属性是纸张重量和成品质量。纸张的标准重量级别一般有: 120,150和180重量单位。成品质量有高、中、低三个标准层次。竞争者A出售两个产品项目,它们均为超重量级,处于中到低级成品质量范围内。竞争者B出售四个项目,它们的重量和成品质量各不相同。竞争者C出售三个项目。三个项目中,重量越重的,成品质量也就越高。竞争者D出售三个项目,均是轻量级的,但成品质量不一样。最后,公司提供出售三个重量各不相同的项目,其成品质量在低级和中级之间变动。公司低重量、中等质量纸板与竞争者D和B的纸板展开竞争。但是,公司高重量、中等质量的纸板却没有直接的竞争者。这就为可能出现的新产品项目如何定位提供了启示。例如,还没有哪家制造商在生产高重量、低等质量的纸板。如果X公司认定这种纸板有大量的尚未满足的需求,并且它有能力生产这种纸板并能制定适当价格,它就应当在产品线增加这一产品项目。

      产品线经理面临的主要问题之一,是产品线的最佳长度。如果产品线经理能够通过增加产品项目来增加利润的话,就说明现有的产品线太短;如果能够通过削减产品项目来增加利润的话,就说明现有的产品线太长。

      产品线具有不断延长的趋势。生产能力过剩会促使产品线经理开发新的产品项目。推销队伍和分销商也希望产品线更为全面,以满足顾客的需求。为了追求更高的销售量和利润,产品线经理希望增加产品线上的产品项目。 但是当产品项目增加后,有几类费用也相应上升。这些费用有:设计费和工程分仓储费、转产费、订货处理费、运输费以及新产品项目的促销费。最终会有人要求遏制产品线如此迅速发展的势头。由于资金短缺和生产能力的不足,公司的高层管理当局可能会冻结一些计划。主管人员可能就产品线的盈利能力提出一些问题,并要求进行研究。通过研究可能发现大量亏损的产品项目,为了提高产品线的盈利能力,应作出重大努力将这些产品项目从产品线中删除掉。先是产品线随意增长,随后是大量的产品削减,这种模式将会重复多次。

      公司可以采用两种方法来增加其产品线的长度:产品线延伸及产品线填充。

      1. 产品线延伸决策。

      每个公司的产品线只是该行业整个范围的一部分。例如,莫里(Hanae Mori)公司在整个时装市场上处于高价范围。如果公司超出现有的范围来增加它的产品线长度,这就叫产品线延伸。公司可以向下延伸,向上延伸,或双向延伸。

      (1)向下延伸。许多公司最初位于高档市场,随后将产品线向下延伸。 例如,一些亚洲的手表最初定位在高价市场,如精工和西铁城。随后则为低档市场推出了手表产品,如精工在亚洲市场上推出了阿尔巴牌手表,在美国市场上推出了帕萨牌手表;而西铁城则推出了艾得克牌。亚洲的旅馆也在向下延伸其产品线。

      公司经常会在产品线的低端增加新品种,以宣传其品牌从较低价格开始。 因此三洋公司可能会宣传其空调器“从2O0美元起价”。美国的一些生产高档 品的公司也采取了同样做法。

      这些“开拓型”或“招陕型”的产品用来吸引注重价格的顾客。当这些顾客看到还有更好的产品时,就会决定购买。使用这种策略必须谨慎从事。“招徕型”的品牌必须要符合产品的质量形象。而且销售者在宣传“招徕型”的产品时必须要备足存货,不要让消费者感到这不过是公司的一个小花招。

      公司可能出于如下原因而延伸其产品线:公司在高档产品市场上受到攻击,决定以拓展低档产品市场作为反击;公司发现高档产品市场增长缓慢;公司最初步人高档市场是为了树立质量形象,然后再向下延伸;公司增加低档的产品项目,是为了填补市场空隙,否则,其竞争对手会趁虚而入。

      采取向下延伸的策略时,公司会有一些风险。新的低档产品项目也许会蚕食掉较高档的产品项目。

      (2)向上延伸。在市场上定位于低档产品的公司可能会打算进入高档产品市场。它们也许被高档产品较高的增长率和较高的利润率所吸引;或是为了能有机会把自己定位成完整产品线的制造商。 向上延伸的决策可能有些风险。因为市场上高档产品的竞争对手不仅会固守阵地,而且还会反过来进人低档产品市场进行反击。潜在顾客也许不相信低档品公司能生产优质产品。此外,公司的销售代表和分销商可能会因为缺乏才能和培训,不能很好地为较高档的产品市场服务。

      (3)双向延伸。定位于市场中端的公司可能会决定朝上下两个方向延伸其产品线。德克萨斯仪器公司以中等价格和中等质量推出了第一批计算器;然后,它逐渐在低端上增加机型,从玻玛公司夺取了市场份额;它又推出了一种价格低于惠普公司的计算器,控制了高档市场。双向延伸战略使德克萨斯仪器公司占据了袖珍计算器市场的领导地位。

      2.产品线填充决策。

      产品线也可以拉长,办法是在现有产品线的范围内增加一些产品项目。采取产品线填充决策有这样几个动机:获取增量利润;满足那些经常抱怨由于产品线不足而使销售额下降的经销商;充分利用剩余的生产能力;争取成为领先的产品线全满的公司;设法填补市场空隙,防止竞争者的侵入。

      如果产品线的填补导致新旧产品自相残杀,以及在消费者中造成混乱的话,那就说明是搞过头了。公司必须使消费者能在心目中区分出每一个产品项目。每一个产品项目必须具备显著差异。根据韦伯定律,顾客区别相对差异区别绝对差异的能力强。顾客能够看出2英尺长和3英尺长的纸板的长短差距,也能够看出20英尺长和3O英尺长的纸板之间的长短差距。公司一定要使新产品项目具有显著的差异。

      公司要检查一下计划开发的产品项目能否有某种市场需求,而不单单是为了满足公司内部的需求。

      一旦产品线经理决定按一定的售价来增加某一产品项目,其设计工作就得交给公司的工程师。应由拟定好的售价支配如何设计项目。某些情况下,产品线长度是适当的,但是还必须使产品线现代化。例如,某公司的机床可能还是70年代的老面孔,这就会使公司败在产品线较为新式的竞争者手下。

      问题在于产品线是逐渐现代化,还是一下子现代化。渐进的方法可以使公司在改进整个产品线之前,观察一下顾客和经销商是否喜欢新样式的产品。逐渐现代化可使公司的资金耗费较少。但是, 这种方法的主要缺点是,它使竞争者有机会观测到变化,并开始设计它们自己的产品线。在迅速变化中的产品市场上,产品现代化接连不断地发生。公司计划改进产品以鼓励顾客向高价值和高价格的产品项目转换。这里主要的问题在于必须选择改进产品的最佳时机,使之不至于过早(这会使现有产品线的销售受到不良影响)也不至于过迟(在竟争者为较先进的设备树立了强有力的声誉之后)。

      产品线经理经常在产品线中选择一个或少数几个产品项目进行特别号召。有时候,经理以产品线上低档产品型号进行特别号召,使之充当开拓销路的廉价品。因此戴金(Daikin)空调器公司会宣布一种只卖750美元的经济型号,而它的高档产品要卖3 0O0美元,从而吸引顾客购买。有时候,经理们以高档产品项目进行号召,以提高产品线的等级。人头马推出的路易十三的价格比正常的XO要高十几倍。此种产品起到了“旗仪’或者“王冠上的珠宝”的作用,提高了整条产品线的地位。 有时候,公司发现产品线上有一端销售情况良好,而另一端却有问题。公司可以努力促进对销售较慢产品的需要,如果这些较慢的产品是在缺乏需要和闲置的工厂里生产出来的,更应如此。不过事情并非如此简单。有人认为公司应当只对销路好的产品进行促销,而不应当花力气维持疲软的需求。

      3、产品线削减决策

      产品线经理必须定期检查产品项目,研究削减问题。削减的情况有两种。一种是产品线中有使利润减少的卖不掉的陈货。可以通过销售额和成本的分析 来识别疲软的项目。许多公司都对产品线作过重大削减,以取得丰厚的长期利 润。新加坡时尚百货店经营本地设计师的产品,但由于其经营的品牌达45种之多,其中许多的设计和质量都很差,而濒临倒闭。该公司的管理层希望开设一家较小的商店,并只经营原来一半的品牌。产品线削减的另一种情况是,公司缺乏使所有项目都达到期望数量的生产能力,经理必须集中生产利润较高的项目。当需求紧迫时,公司通常缩短产品线;而在需求松缓时,则拉长产品线。

      4、产品线更新

      有时候产品线的长度还算适中,但是其中的产品项目却需要更新。譬如某公司的机械工具看起来像50年代的东西,那么它的市场可能会被竞争者的那些造型较好的产品线所夺取。

      产品线更新可以采取逐项更新或者一次全部更新两种方式。逐项更新可在整条产品线都换成某种式样之前,观察顾客在于会让竞争者看到公司的改变,从而更新它们的产品线。

      5、产品线特色决策

      产品线经理通常会选择一个或数个产品项目,来作为产品线的特色(Product-line feature)。有时候,产品线经理会促销产品线上一些较低级的产品,作为“大宗生意促成者”(trafficbuider)来制造销售声势。

      (二)、产品组合决策

      公司的产品组合可以用广度(breadth)、长度(length)、深 度(depth)和一致性(consistency)来说明。

      公司产品组合的广度是指该公司拥有几条不同的产品线。假定公司只有 6条产品线,则其产品组合的广度就是6。比如漱口水、纸巾、纸尿布和止痛药均为该公司的产品线。

      公司产品组合的长度是指该公司产品组合里的产品项目总数。如不同的纸巾品牌各为一个产品项目 。

      公司产品组合的深度是指该公司产品线上的每个产品项目可供顾客选择的种类。假定克里斯特牙膏有三种大小及两种配方(正常与薄荷),它的深度即为6,将每一品牌的深度加总后再平均,即得到产品组合的平均深度。

      产品组合的一致性是指不同产品线在用途、生产技术、销售渠道或其他方面相似的程度。普罗克特--甘布尔公司产品组合的一致性颇高,因为几条产品线同属消费品,经过同样的销售渠道。不过,如果从它们带给消费者不同功能的方面来看,其一致性就比较低。

      产品组合的四个层次在营销策略上都有其意义。公司可以利用四种方式来增加销售:

      (1)增加产品线(也即增加产品组合的广度),把市场上的良好声誉用于新增的产品

      (2)增加现有产品线的长度,而成为拥有全线产品的公司;

      (3)增加各产品的种类,以加深其产品组合;

      (4)加强产品组合的一致性,在特定的领域中博得好的声誉,或者减少产品组合的一致性以踏入数种不同的领域。

      至此我们可以知道,产品策略是非常复杂的决策,它包括产品组合、产品线、品牌、包装以及服务策略,作出这些决策不仅要充分了解顾客的欲望和竞争者的策略,而且要密切注意那些对产品决策影响日深的公共政策。

      二、 新产品开发

      人类社会发展的车轮已把我们推向了一个高速创新的时代,科学技术的飞速发展,经济全球化步伐的加快,市场竞争日益激烈,世界市场机会在不断转移,导致产品生命周期越来越短。在20世纪中期,一代产品通常意味20年左右的时间,而到90年代,一代产品的概念不超过7年。80—90年代美国的产品生命周期平均为3年,1995年已经缩短为不到2年。生命周期最短的是计算机行业产品,根据莫尔定理,计算机芯片的处理速度每18个月就要提高一倍,而芯片的价格却以每年25%的速度下降。这一切迫使企业不是为了利润,至少是为了生存,就必须不断开发新产品以迎合市场需求的快速变化。产品创新已成为企业经营的常态。

      1.新产品的界定

      市场营销意义上的新产品涵义很广,除包含因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外,还包括:在生产销售方面,只要产品在功能和或形态上发生改变,与原来的产品产生差异,甚至只是产品从原有市场进入新的市场,都可视为新产品;在消费者方面,则是指能进入市场给消费者提供新的利益或新的效用而被消费者认可的产品。按产品研究开发过程,新产品可分为全新产品、模仿型新产品、改进型新产品、形成系列型新产品、降低成本型新产品和重新定位型新产品。

      全新产品是指应用新原理、新技术、新材料,具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发,能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。

      改进型新产品是指在原有老产品的基础上进行改进,使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破,改进后的新产品,其结构更加合理,功能更加齐全,品质更加优质,能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。

      模仿型新产品是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产,称为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。

      形成系列型新产品是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等,从而与企业原有产品形成系列,扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。

      降低成本型新产品是以较低的成本提供同样性能的新产品,主要是指企业利用新科技,改进生产工艺或提高生产效率,削减原产品的成本,但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。

      重新定位型新产品指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。

      2.新产品开发战略

      新产品开发战略的类型是根据新产品战略的维度组合而成,产品的竞争领域、新产品开发的目标及实现目标的措施三维构成了新产品战略。对各维度及维度的诸要素组合便形成各种新产品开发战略。几种典型的新产品开发战略如下:

      冒险或创业战略。冒险战略是具有高风险性的新产品战略,通常是在企业面临巨大的市场压力时为之,企业常常会孤注一掷地调动其所有资源投入新产品开发,期望风险越大,回报越大。该战略的产品竞争领域是产品最终用途和技术的结合,企业希望在技术上有较大的发展甚至是一种技术突破;新产品开发的目标是迅速提高市场占有率,成为该新产品市场的领先者;创新度希望是首创,甚至是首创中的艺术性突破;以率先进入市场为投放契机;创新的技术来源采用自主开发、联合开发或技术引进的方式。实施该新产品战略的企业须具备领先的技术、巨大的资金实力、强有力的营销运作能力。中小企业显然不适合运用此新产品开发战略。

      进取战略。进取新产品战略是由以下要素组合而成:竞争领域在于产品的最终用途和技术方面,新产品开发的目标是通过新产品市场占有率的提高使企业获得较快的发展;创新程度较高,频率较快;大多数新产品选择率先进入市场;开发方式通常是自主开发;以一定的企业资源进行新产品开发,不会因此而影响企业现有的生产状况。新产品创意可来源于对现有产品用途、功能、工艺、营销策略等的改进,改进型新产品、降低成本型新产品、形成系列型新产品、重新定位型新产品都可成为其选择。也不排除具有较大技术创新的新产品开发。该新产品战略的风险相对要小。

      紧跟战略。紧跟战略是指企业紧跟本行业实力强大的竞争者,迅速仿制竞争者已成功上市的新产品,来维持企业的生存和发展。许多中小企业在发展之初常采用该新产品开发战略。该战略的特点是:产品的战略竞争领域是由竞争对手所选定的产品或产品的最终用途,本企业无法也无须选定;企业新产品开发的目标是维持或提高市场占有率;仿制新产品的创新程度不高;产品进入市场的时机选择具有灵活性;开发方式多为自主开发或委托开发;紧跟战略的研究开发费用小,但市场营销风险相对要大。实施该新产品战略的关键是紧跟要及时,全面、快速和准确地获得竞争者有关新产品开发的信息是仿制新产品开发战略成功的前提;其次,对竞争者的新产品进行模仿式改进会使其新产品更具竞争力;强有力的市场营销运作是该战略的保障。

      保持地位或防御战略。保持或维持企业现有的市场地位,有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略。该战略的产品竞争领域是市场上的新产品;新产品开发的目标是维持或适当扩大市场占有率,以维持企业的生存;多采用模仿型新产品开发模式;以自主开发为主,也可采用技术引进方式;产品进入市场的时机通常要滞后;新产品开发的频率不高;成熟产业或夕阳产业中的中小企业常采用此战略。

      3.新产品开发的组织

      创新需要激情,避免纯理性;需要分权,否定集中;需要更多的激励和容忍,抛弃限制和惩罚;需要竞争,避免按章行事。创新的特点决定了新产品开发组织与一般管理组织相比具有其突出的特点,新产品开发组织具有高度的灵活性,新产品开发组织要具备简单的人际关系,高效、快速的信息传递系统,较高的管理权力,充分的决策自主权等。总的原则是使新产品开发能快速、高效地进行。

      新产品开发组织的特征使新产品开发组织的形式多种多样。一般常见的新产品开发组织有:新产品委员会、新产品部、产品经理、新产品经理、项目团队、项目小组五种形式。

      新产品委员会。新产品开发委员会是一种专门的新产品开发组织形式之一,该委员会通常由企业最高管理层加上各主要职能部门的代表组成,是一种高层次的新产品开发的参谋和管理组织。其优点是可以汇集各部门的想法和意见,强化信息沟通,使决策更加民主化和科学化。缺点是委员会成员之间的权责不清,容易发生互相推诿责任的现象,且当各职能部门的目标与企业总体目标不一致时,较难统一意见。新产品开发委员会属于矩阵式组织结构,可分为决策型、协调型和特别型三类。决策型新产品委员会的主要职能是制定新产品开发战略,配置新产品开发所需的企业内外部资源,新产品开发项目的评价及选择等。通常是企业最高领导者牵头。协调型新产品委员的主要职能是负责新产品开发活动中各职能部门的协调。特别委员会是新产品开发的智囊团,对新产品开发过程中出现的问题和困难提出建议和对策。如,技术障碍、构思筛选的评价问题、设计问题、工艺问题、商品化过程中出现的问题等,由各种专家和职能部门的关键人物等组成。

      新产品部。大公司常设新产品部,也称产品规划部、技术中心或研究所等。从若干职能部门抽调专人组成一个固定的独立性的开发组织,集中处理新产品开发过程中的种种问题,如提出开发的目标制定市场调研计划,筛选新产品构思,组织实施控制和协调等等。该部门的主管拥有实权并与高层管理者密切联系。它是新产品委员会最恰当的补充管理组织,其优点是权力集中,建议集中,见解独立,有助于企业进行决策,并保持新产品开发工作的稳定性和管理的规划化。缺点是不易协调各职能部门之间的矛盾。

      产品经理。许多公司把新产品开发作为产品经理的一项重要职能。但产品经理的工作重心往往是对他管理的产品或产品线投入更多的时间和精力,对新产品开发无法尽全力。

      新产品经理。在这种组织形式下,企业根据所实施的新产品项目的多少在产品经理下面设置若干新产品经理,一个新产品经理对一个或一组新产品项目负责。从新产品策划一直到新产品投入市场,都由新产品经理负责进行。这种组织形式主要适用于规模较大、资源丰富、新产品项目多,主要依靠新产品参与竞争的企业。

      项目团队。项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组,经常和项目小组一起使用。当在一段较长的时间内需要部门的协调活动时,设立跨部门团队,是明智的选择。

      项目小组。有些企业会为不定期的新产品开发设立临时项目小组,这是由来自各个不同职能部门的人员组成的一种组织,是一种矩阵式的组织形式,它通常向企业的最高管理层直接报告工作,并具有为新产品制定政策的权力。它的工作期限不定,到完成任务为止。不同的开发项目,其成员不同,但成员往往具有较强的革新和开拓精神。项目经理对整个新产品开发负责,但对项目组成员并不拥有加薪、升职、雇佣和解雇的正式权力,正式权力取决于职能部门管理者。项目经理需要出色的人际关系能力,他们得通过专业知识和游说来实现协作。他们横跨于部门之间,必须有能力把人们组织起来。

      4.新产品开发程序

      一个完整的新产品开发过程要经历8个阶段:构思产生、构思筛选、概念发展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。

      (1)新产品构思的产生。进行新产品构思是新产品开发的首要阶段。构思是创造性思维,即对新产品进行设想或创意的过程。缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶颈。一个好的新产品构思是新产品开发成功关键。企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。公司内部人员包括:研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。这些人员与产品的直接接触程度各不相同,但他们总的共同点便是都熟悉公司业务的某一或某几方面。对公司提供的产品较外人有更多的了解与关注,因而往往能针对产品的优缺点提出改进或创新产品的构思。企业可寻找的外部构思来源有:顾客、中间商、竞争对手、企业外的研究和发明人员、咨询公司、营销调研公司等。

      (2)构思筛选。新产品构思筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种构思进行分析比较,从中把最有希望的设想挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中,力争做到除去亏损最大和必定亏损的新产品构思,选出潜在盈利大的新产品构思。构思筛选的主要方法是建立一系列评价模型。评价模型一般包括:评价因素、评价等级、权重和评价人员。其中确定合理的评价因素和给每个因素确定适当的权重是评价模型是否科学的关键。

      (3)新产品概念的发展和测试。新产品构思是企业创新者希望提供给市场的一些可能新产品的设想,新产品设想只是为新产品开发指明了方向,必须把新产品构思转化为新产品概念才能真正指导新产品的开发。新产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽描述。即将新产品构思具体化,描述出产品的性能、具体用途、形状、优点、外形、价格、名称、提供给消费者的利益等,让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。因为消费者不是购买新产品构思,而是购买新产品概念。新产品概念形成的过程亦即把粗略的产品构思转化为详细的产品概念。任何一种产品构思都可转化为几种产品概念。新产品概念的形成来源于针对新产品构思提出问题的回答,一般通过对以下三个问题的回答,可形成不同的新产品概念。即,谁使用该产品?该产品提供的主要利益是什么?该产品适用于什么场合?

      (4)制定营销战略计划。对已经形成的新产品概念制定营销战略计划是新产品开发过程的一个重要阶段。该计划将在以后的开发阶段中不断完善。营销战略计划包括三个部分:第一部分是描述目标市场的规模、结构和消费者行为,新产品在目标市场上的定位,市场占有率及前几年的销售额和利润目标等。第二部分是对新产品的价格策略、分销策略和第一年的营销预算进行规划。第三部分则描述预期的长期销售量和利润目标以及不同时期的营销组合。

      (5)商业分析。商业分析的主要内容是对新产品概念进行财务方面的分析,即估计销售量、成本和利润,判断它是否满足企业开放新产品的目标。

      (6)产品实体开发。新产品实体开发主要解决产品构思能否转化为在技术上和商业上可行的产品这一问题。它是通过对新产品实体的设计、试制、测试和鉴定来完成的。根据美国科学基金会调查,新产品开发过程中的产品实体开发阶段所需的投资和时间分别占总开发总费用的30%、总时间的40%,且技术要求很高,是最具挑战性的一个阶段。

      (7)新产品试销。新产品市场试销的目的是对新产品正式上市前所做的最后一次测试,且该次测试的评价者是消费者的货币选票。通过市场试销将新产品投放到有代表性地区的小范围的目标市场进行测试,企业才能真正了解该新产品的市场前景。市场试销是对新产品的全面检验,可为新产品是否全面上市提供全面、系统的决策依据,也为新产品的改进和市场营销策略的完善提供启示,有许多新产品是通过试销改进后才取得成功的。新产品市场试销的首要问题是决定是否试销,并非所有的新产品都要经过试销,可根据新产品的特点及试销对新产品的利弊分析来决定。如果决定试销,接下来是对试销市场的选择,所选择的试销市场在广告、分销、竞争和产品使用等方面要尽可能的接近新产品最终要进入的目标市场。第三步是对试销技术的选择,常用的消费品试销技术有:销售波测试、模拟测试、控制性试销及试验市场试销。工业品常用的试销方法是产品使用测试,或通过商业展览会介绍新产品。对新产品试销过程进行控制是第四步,对促销宣传效果、试销成本、试销计划的目标和试销时间的控制是试销人员必须把握的重点。最后是对试销信息资料的收集和分析。如,消费者的试用率与重购率,竞争者对新产品的反应,消费者对新产品性能、包装、价格、分销渠道、促销发生等的反应。

      (8)商业化。新产品的商业化阶段的营销运作,企业应在以下几方面慎重决策:何时推出新产品。针对竞争者的产品而言,有三种时机选择。即首先进入、平行进入和后期进入;何地推出新产品;如何推出新产品,企业必须制定详细的新产品上市的营销计划,包括营销组合策略、营销预算、营销活动的组织和控制等。

      5.新产品的采用与推广。

      新产品的采用过程是潜在消费者任何认识、试用和采用或拒绝新产品的过程。从潜在消费者发展到采用者要经历五个阶段:知晓、兴趣、评价、试用、正式采用。营销人员应仔细研究各个阶段的不同特点,采取相应的营销策略,引导消费者尽快完成采用过程的中间阶段。新产品的采用者分为五种类型:创新者、早期采用者、早期多数、晚期多数和落伍者。新产品推广速度快慢的主要原因取决于目标市场消费者和新产品特征。五种类型采用者价值导向的不同,导致他们对新产品采用不同的态度,对新产品的采用和推广速度快慢起作重要作用。新产品的相对优势、相容性、复杂性、可试用性及可传播性将会在很大程度上影响新产品的采用和推广。

      三、产品生命周期

      1. 产品生命周期

      产品从投入市场到最终退出市场的全过程称为产品的生命周期,该过程一般经历产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在产品生命周期的不同阶段,产品的市场占有率、销售额、利润额是不一样的。导入期产品销售量增长较慢,利润额多为负数。当销售量迅速增长,利润由负变正并迅速上升时,产品进入了成长期。经过快速增长的销售量逐渐趋于稳定,利润增长处于停滞,说明产品成熟期来临。在成熟期的后一阶段,产品销售量缓慢下降利润开始下滑。当销售量加速递减,利润也较快下降时,产品便步入了衰退期。

      产品生命周期形态可分为典型和非典型。典型的产品生命周期要经过导入期、成长期、成熟期和衰退期,呈S型曲线。非典型形态有“循环—再循环”型、“扇型”、“非循环型”等。研究产品生命周期对企业营销活动具有十分重要的启发意义。

      2.营销策略

      导入期是新产品首次正式上市的最初销售时期,只有少数创新者和早期采用者购买产品,销售量小,促销费用和制造成本都很高,竞争也不太激烈。这一阶段企业营销策略的指导思想是,把销售力量直接投向最有可能的购买者,即新产品的创新者和早期采用者,让这两类具有领袖作用的消费者加快新产品的扩散速度,缩短导入期的时间。具体可选择的营销策略有:快速撇取策略,即高价高强度促销;缓慢撇取策略,即高价低强度促销;快速渗透策略,即低价高强度促销;缓慢渗透策略,即低价低强度促销。成长期的产品,其性能基本稳定,大部分消费者对产品已熟悉,销售量快速增长,竞争者不断进入,市场竞争加剧。企业为维持其市场增长率,可采取以下策略:改进和完善产品;寻求新的细分市场;改变广告宣传的重点;适时降价等。成熟期的营销策略应该是主动出击,以便尽量延长产品的成熟期,具体策略有:市场改良,即通过开发产品的新用途和寻找新用户来扩大产品的销售量;产品改良,即通过提高产品的质量,增加产品的使用功能、改进产品的款式、包装,提供新的服务等来吸引消费者。衰退期的产品,企业可选择以下几种营销策略:维持策略;转移策略;收缩策略;放弃策略。

      四、品牌策略

      1.品牌概述

      品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计,或是它们的组合运用,其目的是籍以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务,并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性;利益;价值;文化;个性;使用者。消费者感兴趣的是品牌的利益而不是属性,一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性,它们确定了品牌的基础。品牌是企业的一种无形资产,对企业有重要意义:有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来,有助于产品的销售和占领市场,有助于培养消费者对品牌的忠诚,有助于开发新产品,节约新产品投入市场的成本。

      2. 品牌策略决策

      产品是否使用品牌,是品牌决策要回答的首要问题。品牌对企业有很多好处,但建立品牌的成本和责任不容忽视,故而,不是所有的产品都要使用品牌。如,市场上很难区分的原料产品、地产、地销的小商品或消费者不是凭产品品牌决定购买的产品,可不使用品牌。第二,如果企业决定使用品牌,则面临着使用自己的品牌还是别人品牌的决策,如使用特许品牌或中间商品牌。对于实力雄厚、生产技术和经营管理水平俱佳的企业,一般都使用自己的品牌。使用其他企业的品牌的优点和缺点都很突出,得结合企业的发展战略来决策。第三,使用一个品牌还是多个品牌。对于不同产品线或同一产品线下的不同产品品牌的选择,有四种策略:个别品牌策略,即企业在不同的产品线上使用不同的品牌;单一品牌策略,企业所有的产品采用同一品牌;同类统一品牌策略,即对同一产品线的产品采用同一品牌,不同的产品线品牌不同;企业名称与个别品牌并行制策略,在不同的产品上使用不同的品牌,但每一品牌之前冠以企业的名称。

      3. 品牌延伸策略。

      品牌延伸是企业将某一有影响力的品牌使用到与原来产品不同的产品上。品牌延伸既可大大降低广告宣传等促销费用,又可使新产品更容易被消费者接受,这一策略运用得当,有助于企业的发展。但品牌延伸的风险较大,。如美国IBM、邦迪等都在品牌延伸中经历过失败的教训。品牌延伸不当还会影响原品牌的形象。

      五、产品包装决策

      1.包装概述

      包装是指产品的容器和外部包扎,是产品策略的重要内容,有着识别、便利、美化、增值和促销等功能。包装是产品不可分割的一部分,产品只有包装好后,生产过程才算结束。产品包装是一项技术性和艺术性很强的工作,通过对产品的包装要达到以下效果:显示产品的特色和风格,与产品价值和质量水平相配合,包装形状、结构、大小应为运输、携带、保管和使用提供方便,包装设计应适合消费者心理,尊重消费者的宗教信仰和风俗习惯,符合法律规定等。

      2.包装策略

      可选择的包装策略如下:

      类似包装策略。企业对其各种产品,在包装上采用相近的图案、近似的色彩和共同的特征。采用该策略,可使消费者形成对企业产品的深刻印象,也可降低包装成本。但如果企业各种产品质量过于悬殊,则会形成负面影响。

      等级包装策略。根据产品质量等级不同采取不同的包装。

      配套包装策略。将不同类型和规格但有相互联系的产品置于同一包装中。如,将系列化妆品包装在一起出售,便是典型的配套包装。

      附赠品包装策略。在包装容器中附赠物品,以吸引消费者购买。如,许多儿童食品的包装是采用此种策略。

      此外还可采用复用包装策略,不同容器包装策略等。

      六、服务决策

      顾客服务是伴随主要提供物一起提供给消费者的附加利益与活动。顾客服务的目的是使消费者在购买和使用产品的过程中,获得更大的效用和满足。产品越复杂,消费者对各种附加服务依赖性越强。随着市场竞争的日趋激烈,仅凭技术因素是难以创造持久的竞争优势的。现今绝大多数产品的生产和制造成本不会超过最终价格的20%—30%,而周到的服务和完善的送货系统成本却占到70%—80%。可见,服务将成为企业之间竞争的主要手段。

      为消费者提供的服务内容根据企业和产品特征而定。但总的宗旨是,实施顾客满意服务战略。通常包括以下内容:接待来访和访问用户;提供业务技术咨询与服务;质量保证承诺;产品安装和调试;维修和备品配件供应;信用服务;定期为用户进行产品检查、维修和保养服务;还可根据用户的特殊要求提供服务。

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